100个被动组件的价格，总计才不到新台币2元，但是当月产能冲上500亿颗，就能转化成每月近10亿元营收和上亿元获利。
这就是台湾被动组件龙头厂Yageo 国巨，以成本控管能力和创新服务模式，11年来稳坐全球被动组件电阻头把交椅。
Yageo 国巨是由现仍挂名荣誉总裁的陈木元，和现任董事长陈泰铭两兄弟所创立。
初期只是电子零组件通路商，直到被陈泰铭自设的台湾阻抗公司合并，由Yageo 国巨做为存续公司后，才转为电阻制造商。
陈泰铭说，Yageo 国巨创业时，全球市场上有上百家电阻生产厂。正因做低阶产品的门坎不高，投个小资金、开一条生产线，就开始做生意了。
与客户同进退 创作新价值
在技术层次不高的情况下，价格竞争是必然的。 营运初期锁定价格竞争 然而即使有价格优势，在30年前，日本电阻产品在台湾的市占率仍高达九成，意味着台厂从价格、服务至技术，一路输到底。 不过，陈泰铭并不认输，他看到当时全球前五大被动组件厂飞利浦已在高雄设厂，代表在台生产是有利基存在的；只是纯代工的生意微薄利润，必须由「价格竞争」转往「价值竞争」，才能永续经营。
「在当时，这是MIT（Made in Taiwan）台厂的宿命」。陈泰铭说，在二、三十年前，MIT和「低价」划上等号，这是资产，也是负债。
他认为，要做价格竞争，永远会有人比你更便宜，要想的是：「该如何给客户物超所值的产品？」 拚差异化提供创新服务 Yageo 国巨的第一步，就先从台厂内的差异化做起，以和台湾同业相同的价格，额外提供客户创新的加值服务，找到存在价值；自然而然，和高技术、高价位的日本同业，也出现价格的差异化。他口中的第一项创新加值服务，就是由Yageo 国巨为客户备料。 他说，从客户的角度看，共同的问题是存货和呆料风险。
从前日厂的交货期是90天，代表90天前就要预估市况和需求，但电子业变化快速，被动组件产品规格又相当复杂，三个月的时间，容易产生极大的呆料风险。 Yageo 国巨领先提供「实时供货系统（just in time service）」，向客户保证可在一周内交货，客户不需再备库存，不会产生呆料，更不必因此多备营运资金。这额外的风险，由Yageo 国巨承担。 虽然看似将客户的风险转嫁到自己身上，但对Yageo 国巨来说，拥有的2,000家客户如同一座水库，比起可能只有单一机种、易受市况波动影响的客户，更具调节和扩散能力。 推出实时供货系统的服务获得认同，加上市场由传统电阻转向芯片电阻趋势，Yageo 国巨快速扩产。不仅在投入的第一年，芯片电阻月产能即拉高至1亿颗以上，远高于其它台厂的一、二千万颗，并于六、七年内不断地高倍速扩充。
在Yageo 国巨产能、价格和服务三方夹击下，三、四年内，日厂市占率由90%快速跌到5%，等于撤出台湾市场。极盛时期，Yageo 国巨产品在台市占率一度高达75%。 另一方面，Yageo 国巨寻求摆脱上游设备和材料由日厂掌控的劣势，由一向热衷研发工作的陈木元领军，着手开发供电阻使用的雷射设备，从源头建立关键制程的技术。 陈泰铭指出，以前的雷射修阻机、切割机等设备，属于好几个产业共享型，花二、三十万美元买到一台提供数十项功能的雷射机台，在电阻生产在线，却只用到其中几项功能，效益不彰。 Yageo 国巨决定自设雷射部门，对于结合光学、电子、机械、自动化控制科学的雷射设备进行研发，简化其功能，成功将成本降低一半，同时调整材料，包括由高贵的银改用便宜的铜等。
陈泰铭说，自行开发设备后，不仅成本减半，功能简化后，生产效率也提高33%，相对地，产值提升1.33倍，一来一往，产生2.7倍的竞争力。 1999年，也就是成立第22年，Yageo 国巨正式取得全球芯片电阻产能、和市占率全球第一的位置。那一年，Yageo 国巨的月产能仅80 亿颗，这十年的时间，扩充脚步更加快，目前产能已达500 亿颗，全球市占率突破三成，毛利率亦维持领先同业的水平。 抢进MLCC 买飞利浦厂房 取得全球芯片电阻龙头后，Yageo 国巨做的下一个决定，是挑战被动组件中，技术层次最高的积层陶瓷电容（MLCC），因而在2000年买下飞利浦高雄厂，意在取得 MLCC关键技术，以及进入欧美市场高阶产品的门票。
被动组件中的三大组件为「R（电阻）、C（电容）、L（电感）」，拥有R和C的产业位置后，Yageo 国巨下一个目标锁定L 。陈泰铭认为，R、C、L的通路和客户相同，只要进一步整合，Yageo 国巨台厂在电感产业仍有坐大的机会；三年内，Yageo 国巨将以2 亿美元营收为目标，努力挤进全球十大电感厂之列。
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