作者：张玉文
当年高雄大社厂的整顿，是国巨降低成本，提高效率的典范之一。
大社厂如何以半年的时间，在制造费用不变的情况下， 提高产量一倍？其中的关键为何？当年身负重任南下高雄整顿大社厂的执行副总经理李振龄（现任总经理），运用「数字管理」和「知人善任」，成功地提升了大社厂的经营绩效。会计师出身的李振龄不懂技术，但他精于数字和报表，一下子就发现电阻器的三大成本要素中，约占25％至30％成本的制造费用最容易有立竿见影的改善，于是他把制造费用定死，不得再增加，而且要求每天记录，让数字说明一切。至于如何控制费用不增加，厂里自己必须想办法。结果半年以后，产量提高了一倍，但制造费用不变；产品价格虽然跌至每千支18元，但大社厂的成本已由每千支20几元降至15元。李振龄成功之处，在于为大社厂带来了「单位成本」的概念。工厂的人习惯看生产力、良率，却没有想过提升生产力和良率是靠着投入多少成本来达成的，李振龄强调单位成本，「Jerry（李振龄）来了之后，我才发现，如果不看成本这一块，好像少了一半，这套作法让我们知道方向，」大社厂长杨文泉说。李振龄抓数字、订目标，执行就交给另一位关键人物杨文泉。杨文泉原是大社厂的品管经理，总公司决定整顿大社厂时被拔擢升任厂长，他鼓励员工提出改善方案，一经采纳，就发给奖金，而且考绩也好。大的改善则来自制程的改善，这方面由工程师和设备厂商共同进行。除了 严控费用之外，制程改善是国巨集团压低成本、提升效率的另一大法宝。全球被动元件厂所用的机器设备都差不多，但差别在国巨有能力改良机器。杨文泉说，大陆人工成本是台湾的七分之一，而人工成本占晶片电阻的23％，所以台湾要拼的是那另外77％的成本，而拼的关键就在制程能力。「我们的设备买来没有不改的，不改就跟人家一样，」杨文泉说。由于大社厂的制程能力强，因此许多新制程都是在大社厂完成之后，再移转到大陆的工厂，甚至飞元厂。最好的例子就是真空镀膜机。大社厂的工程师买中古的半导体制造设备来研究、修改，制成真空镀膜机，用于被动元件的一段制程，可以大幅提升生产效率，目前已经开发到第二代机器。杨文泉说，第二代的效能比第 一代提升八倍，目前已经推广到飞元厂和大陆苏州厂使用。国巨收购飞元和飞磁之后，同样有晶片电阻厂的飞元在自动化设备方面也做得不错，双方的工程人员经常交流，每个月开会一次，大社厂要修改机器时，也会找飞元的人来参与，杨文泉认为这样是「资源共享，一加一大于二」。大社厂另一个整顿成功的关键在于人，李振龄一方面透过频繁的沟通来安定人心，一方面让人才能适得其所。李振龄一到大社厂，就抱着所有厂内重要干部的人事资料一件件地看，一个个谈，主任级以上的都谈了，有些基层的操作员也谈，大概谈了有几百人，以了解每个人的专长、背景。李振龄不仅白天和员工谈，为了配合晚上十一点半到第二天七点半上C班的同仁，他有时晚上先回饭店梳洗一下，到了凌晨两、三点又回工厂继续谈。对于当时整顿大社厂的故事，现在李振龄低调地不愿再谈，但杨文泉很肯定李振龄当时不厌其烦地沟通，「90％的员工应该都很有热情，但为何会冷落下来？是因为看不到公司的未来，领导人的沟通，让员工很清楚地知道公司未来要走的路，有目标，」杨文泉说。在沟通之中，不仅安定员工的心，提供努力的目标，更重要的是，了解员工的能力，让他们适才适所，他们的术语是让人才「归定位」。大社厂制造处镭切课副理邱百志就是受惠于人才归定位的「样板人物」之一。三十一岁的邱百志毕业于东海大学企管系，他在退伍后应征国巨的储备干部，从基层做起，担任一般只需高工学历的镭射切割机操作员。学企管的邱百志了解统计学，知道如何运用统计方法来了解机器产生的各项资讯，据此改善生产，但是他的建议并未受到主管重用，「想法得不到支持，会有挫折感，」邱百志回忆。不过当时担任品管经理的杨文泉仍注意到这个愿意从基层做起的大学毕业生，默默观察了他一段时间。杨文泉升任厂长之后的第二天，邱百志酝酿了半年的辞职念头终于化为行动，杨文泉慰留他说，「你再给我一次机会。」起先邱百志也不清楚这是什么意思，但在两个星期之后，杨文泉虽没升邱百志的官，却赋与他实际的管理职权。而邱百志也做出成绩，他放手让大家提出改善方案，结果工厂的产量提升一倍，他所带领的部门人数反而减少了四分之一以上。邱百志靠着绩效一路升官，去年升任镭切课的副理，是单位的最高主管。每年全公司大会时，邱百志总是因绩效最好而被杨文泉推举上台报告，「我常开玩笑说他是全国巨最廉价的劳工，绩效最好，」杨文泉对自己的慧眼识英雄颇为得意。但是对于不适任的员工，国巨也毅然淘汰。一名高阶主管解释，人也需要汰旧换新，制造方面的中层主管和工程人员，之前多半是黑手出身，他们尽力了，但技术瓶颈仍无法突破，把这些人调去符合他们能力的职位，有些人觉得这样的调动是打击，所以选择离开。某外商投顾公司的高阶主管则认为，国巨「狠」得下心来开除不适任的员工，所以能做出成果，像国巨集团入主声宝之后，陈泰铭之所以整顿声宝能见绩效，这一点也是原因之一。其实追溯到十二年前，陈泰铭到国巨的第一件事就是砍人。陈泰铭曾说，他进国巨的第一个工作就是把三十一人裁成十三人，因为当时景气很不好。另外，1996年国巨收购德国Vitrohm公司之后，第一年就把该公司葡萄牙厂的两百多人裁掉七十至八十人。紧盯单位成本，是国巨追求绩效的六字箴言，也是企业真正能操之在己的部分，正如国巨副总经理叶文进所说，「价格由市场决定，但制造成本靠自己控制。」
Q：国巨购并飞利浦的飞元和飞磁之后，你觉得最大的转变是什么？
A：在过去，国巨只能算是一个在台湾的区域性厂商；而买了飞利浦以后，范围就跨到全世界。从亚洲的东南亚到欧洲、美国，我们都曾经有过小规模的投资或设立销售办公室，但还不能算是真正的走向国际化。我们也曾去美国购买一家公司，甚至派驻我们的人员过去，还是无法真正了解美国的市场。因为对方是个小公司，在美国不怎么样，所以我们去跟一个小公司结合，当然还是不能怎么样。
而飞利浦本来就是个国际化的公司，所以和飞利浦合并的结果，我们也可以很快地达到国际级水准。
Q：为何选择飞利浦？
A：其实国巨会跟飞利浦结合，是因为他们基本面做得很好。研发方面，每年就是固定、清楚的投入金额，而且一做就是一、二十年，所有的基础条件建构得非常扎实。像国巨过去那么小，根本也没有资金可以让你一年丢3亿元进去。这次和飞利浦的结合，就是一次把很多基本面带回来。
Q：有些公司说飞利浦太贵了，所以不买？
A：你看他一年赚那么多钱，怎么会贵？飞利浦所有的条件，是国巨梦想好久的对象，但我们不可能因为这样就比报价第二高的公司买贵了一倍，因为今天买方、卖方的顾问，都是国际级的顾问。
买了以后，让国巨整个转型上来，这不是花钱就可以达到的。这一年来，我们从台湾的整合到海外的整合都满顺畅的。国巨最强就是在成本管理、控制，所以这一块已经有很大的成效。
譬如说，飞元的高雄厂这一年在成本的改善上，已经很快地吸收国巨这一套比较有效率的管理。以今年来讲，零件的售价大概跌幅30％，飞元高雄厂的成本降幅大概有40％。不单只是台湾，欧洲的工厂也在做同样的动作。
Q：会不会有文化上的差异？
相关内容>>